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车建新喊话传统企业家:人工智能时代、新零售时代,谁都别当甩手掌柜!
文章来源:澳门网上赌博网址大全
著名企业家稻盛和夫有句话:答案在现场,一线有神灵。意思就是,只有经常在一线,才能更好地了解市场,做出更对的决策。
车建新深以为然。近日,红星美凯龙发布公告,企业的新零售升级,董事长兼CEO车建新准备撸起袖子自己干了。
公告发布的当天,车建新在会议上对员工讲道:“我想和大家一起参与到互联网的管理、技能的学习上来,和各位一起做成中国最好的、最优秀的家居新零售。从今以后,红星美凯龙不再有线上团队线下团队之分,集团2万多名员工都是互联网员工。”
这也意味着,红星美凯龙的互联网团队,将从原先的400人,变成2万人。
同时,车建新也要求全体的管理人员走上一线,直接和消费者沟通,了解用户需求,体察用户痛点,以更好地提供服务。
站到一线,亲身拥抱互联网,不断创新加速跑——这是车建新接下来的发力方向。听起来,也像是对中国万千企业家的忠告:生产制造领域正在向智能化迈进,零售流通领域也在探索新零售的命题,面对这个极速变幻的时代,谁都别当“甩手掌柜”了。
创新成瘾,包括名字与墓志铭
车建新对员工讲了很多,他甚至讲了自己的墓志铭:“我希翼我的墓志铭上这么写:车建新是创新者,是时代的潮流者。”他对“创新”的重视可见一斑。
有的企业家喜欢登山,有的企业家爱好唱歌,车建新没有别的嗜好,他不抽烟不喝酒,但是他有“创新瘾”,而且瘾很大。家居业祖师鲁班就是“创新成瘾”的,师承鲁班的他,每一件事情都在追求极致,都要做得比别人更好、更超前,不创新就觉得难受。
他瘾大到什么程度呢?大到连名字都改掉。
车建新原名实际上叫“车建兴”。之所以改“兴”为“新”,就是为了提醒自己时时刻刻牢记“创新”。
建新。正如名字一样,翻开车建新的创业史,也就等于打开了中国家居业的创新史。他的很多创新之举,目前都被行业沿用至今。
换句话讲,车建新身后的竞争者,有很多都是他自己一手培养出来的。
没有车建新,就没有现在的中国家居行业
红星美凯龙很多商场,都是由车建新亲自设计的。灵感来源就是他妻子的护肤品。车建新喜欢保养,但他总觉得男士的护肤品没有女士的好用,后来就经常会偷用老婆的。用着用着,车建新观察到,女士护肤品的盒子、外包装、瓶身都很精美,男士护肤品的瓶子是黑乎乎的,毫无美感,而这实际上对化妆品的消费很重要。后来他就想,要让商场外观像化妆品一样美,让人喜欢。把外立面做成兼具美感和辨识度的企业LOGO,这也创造了商业先河。
早期车建新学的建筑木匠,利用创新的建筑设计,他的自建商场造价都要比同行低两三成。某次他进驻无锡遇到一个大连的竞争对手。同样的8万平商场,他建下来只花8000万元,对方却花了几亿元,最终因资金吃紧败下阵来。
车建新给红星美凯龙定下的历史使命叫做“以提升中国人的居家生活品位为己任,为每个家庭的居家环保负责任”。在消费者体验上,他也在不断创新。
比如说,他率先在行业实施了服务全责的承诺,对每一件售出商品负全责,实行先行赔付。“30天无理由退货”、“全城比价、3倍退差”等,红星美凯龙开创了一个个行业先河。
车建新还开创了“鲁班节”、“爱家日”两个具有社会意义的节日,每年都会通过学问公益,对大众进行普及教育。尤其是鲁班节,车建新不仅希翼能够纪念先师鲁班,还希翼能够让更多的人,和他一样传承鲁班的匠心与创新。
而从江南园林式环保商场、情景体验家居MALL,到公园式家居商场、家居艺术设计博览中心……已更迭到第九代商场的红星美凯龙,利用情景化的布展,不断进行着场景创新,为消费者带来着更好的购物体验和生活体验。
此外,2015年,红星美凯龙还成为首个登陆港股的家居流通企业,当下也已进入了A股冲刺阶段;2016年底,红星美凯龙达到了200家,一举成为“全球MALL王”;2017年,红星美凯龙开始自建进口家居渠道,首家凯撒至尊开业,一步步走向国际化的征途。
现在,车建新还在不断创新着家居行业的边界。他成立了3个面向新产业的PE投资事业部,前后投了二十几个家居生产企业和智能家居企业,他第一个投资项目,就是花1.2亿元投资欧派。现在欧派已经成为中国橱柜市场的领军企业,并在今年强势登陆A股。单这笔投资,车建新获得的利润就超过了20亿元。
他在做住建集采业务,开创了家居行业全新的、对公的集团采购市场;他在做家居互联网金融,通过产融结合的创新模式挖掘蓝海,为消费者提供信贷服务;他还在做物流,完善构建全程标准化、智能化的供应链,为整个行业开启新思路。
数据显示,2016年,红星美凯龙商场零售额为706.0亿元,在中国连锁家居商场市场份额为11.8%,排名第一。净利润则达到了43.68亿元。
哈佛商学院用他做案例,国外都在学他创新
创新,不仅要比中国的做得好,更要比国外的做得好。中国很多零售行业的份额,都被外国企业占掉,但家居业却没有,关键点就在于车建新。
源自英国的百安居,是欧洲最大的家居连锁零售商,1999年进入中国,一下子得到了中国各界的认可。
早先进入中国市场的巨头,还有欧倍德,这是德国第一、世界第四的建材零售品牌,在欧洲遍地都是店,对中国市场也是势在必得。
2006年进入中国的家得宝(Home Depot),是美国最大的家居连锁品牌,也是仅次于沃尔玛的美国第二大零售商,其连锁商场的数量在全球超过了2000家,在美国、加拿大、墨西哥等地都所向披靡。
这是世界家居行业最大的三个巨头,任意一个都完全有能力占据整个中国市场。但是他们遇到的不是寻常的对手,而是车建新。
彼时,红星美凯龙已步入快车道,有人建议车建新去复制家得宝的模式,但被车建新拒绝了。那时候,车建新手头里闲裕资金只有1个亿,但是家得宝最少也有1000亿的资金,他清楚地看到了问题:“我要学它的模式,就会永远被它甩在后面,等我孙子胡子都白了,差距不会越来越短,只会越来越长。”
于是,车建新果断着手创新,提升品牌形象,改良中国的家居市场:对商户,优胜劣汰,像炼油一样,不断引入好品牌、好商品;对消费者,不断提升服务和体验,利用场景化的布展和高标准的服务,赢得更多口碑。这让红星美凯龙逐渐站稳了优势。
2005年,百安居收购了欧倍德在华业务,希翼联合起来争夺市场。但这两个巨头加起来,也不是车建新的对手。现在,百安居在华的门店数量已不到50家。红星美凯龙的商场数,已是它4倍还多。更重要的是,由于连年亏损,百安居已经把在华业务卖给了中国的物美,彻底打道回府,且目前经营仍然惨淡。
2012年,家得宝则黯然宣布“关闭在华所有门店,全线退出中国市场”。这也是无往不利的家得宝,在全球市场吃过最大的败仗之一。
这些国际家居连锁巨头在中国市场的难以为继,与红星美凯龙的强势发展和不断创新不无关系。有业内人士曾说过:没有车建新,中国的家居市场很可能就被国外寡头霸占掉。
车建新会创新的名头,也打到了国外。
2005年,国际组织学习协会在奥地利举行了第二届全球论坛。车建新应邀赴会,并作了《学习给我新生命》专场演讲,“学习型组织之父”彼得·圣吉博士亲率该协会的全体核心成员出席,并给予了好评。这也是中国企业第一次登上国际组织学习的大舞台。
2014年,红星美凯龙被哈佛商学院选为商业案例,用作全球顶尖精英的学习参考。案例详细点评了红星美凯龙的商业模式,并明确指出:创新经营理念是红星美凯龙取得成功的关键因素之一。
别人车马炮下一盘棋,他下六盘棋
车建新有个外号叫“车马炮”:姓车、属马、性格像炮。他以前也说过:别人车马炮下一盘棋,我车马炮下六盘棋。
为了进行更多跨领域的拓展,车建新专门成立了母企业——红星美凯龙控股集团。而一个人下六盘棋,他也能创新。
母企业旗下的爱琴海购物公园,是中国休闲学问商业的扛鼎之作,已创新成为中国新一代的体验式购物中心,被誉为“体验式商业服务典范”。
其外立面是具有独特美感和标识度的品牌logo式外观,造型优雅壮观;商场内部则是独创的情景式共享空间,品味高雅时尚。白天,坐落在主干道上的爱琴海购物公园,凭借极具设计感的外观,成为城市的地标;夜晚,灯火璀璨、光鲜夺目的爱琴海购物公园,是点亮整个城市的耀眼明珠。
从天津的第一代,到昆明的第二代,到重庆的第三代,爱琴海购物公园不断更新迭代,不仅开创了商业体验学问的先河,更创造了全新的都市主题商圈新概念,极大地提升了城市的商业氛围,已成为提高城市定位的绝佳名片。
高雅时尚的品味,独具匠心的设计,让爱琴海购物公园超过了市面上所有的同类项目,每一次的开业都能引起当地的人气狂潮,连续创下多个商业奇迹:重庆爱琴海开业首日46.6万人次、福州爱琴海开业首日46.8万人次、天津爱琴海开业首日35.6万人次。
目前,爱琴海购物公园在全国开了7家,个个火爆,诸多地方政府都伸来了“橄榄枝”,现在已有50多个在筹建中。
母企业旗下的红星美凯龙房地产集团有限企业,虽然起步较晚,但依靠不断的创新突破,在去年销售实现了180亿元,全国综合排名排到了第38名。
此外,母企业旗下还有娱乐学问的业务。旗下影城2016年平均票价超过40元、单座产出超过1.5万元、单屏产出超过230万元,均位列全国前5水平。目前,影城已开业的有7个,还有49个在筹备开业。红星影业正朝着全国最大、盈利能力最好的中高端上下游一体化影业企业快速迈进。
车建新构想中红星美凯龙,是一个跨领域的商业帝国。而他的每一手棋,几乎都走在了行业的前面。
做互联网,车建新的五个自信
眼下,红星美凯龙创新的主要方向,就是互联网。但车建新总觉得,红星美凯龙的进展需要更快,不加速会死,不创新不活:“互联网的事情,要用互联网的速度解决。”
车建新经常教育儿子人要勤奋。“行为勤奋了,大脑才能勤奋,因为人性天生就是懒惰的,所以,首先就要行为勤奋,只有克服了懒惰把勤奋作为习惯后,大脑才会勤奋才会转起来,才能把事做好。”
当着高管和员工的面,车建新也坦诚地承认了自己的错误:“过去几年我的两大失误就是,我在面对互联网的时候就懒惰和胆怯了,没有去一线学习。”
木匠出身的车建新信奉“专业”二字。过去,他更倾向从外部找专业的互联网人才来专门做这件专业的事,自己退到二线。在红星美凯龙此前一系列的互联网探索中,车建新大都扮演的是幕后服务者的角色。为整个团队提供钱、人才等各种资源保障,以及调合内部沟通。但似乎,效果都不太明显。
但他同样信奉“自信”二字。他的自信来源于5点。
车建新和企业的互联网团队开了4次会,然而他发现,论起家居模式,论起具体业务,论起社会心理学,论起对家居消费者心理的把握,最懂的还是他本人。这极大地增强了他的自信,这是其一。
在车建新看来,互联网是技术工具,最终还是要跟家居消费者的需求结合的。对家居行业和对消费者的理解,将成为他进行互联网升级的最大优势。
车建新第二个自信,来自于他的过往经历。营销、企划、品牌、建筑设计、空间设计、财务常识、法务常识、目标管理、年度预算管理、绩效管理、人力资源管理、房地产开发、爱琴海购物公园的设计和营运、红星影片世界的设计和营运、物流园的定位与规划……伴随着创业过程,车建新一路学习,自我创新,从一个初中肄业生,成为了读了一千多本书,并写了三本书的学者。
车建新天然就有一种自信的气质,而在一次次小业绩、小成就的积累,他也不断获得了外界的认可和称赞,这让他变得越来越有自信,越来越热爱,越来越有激情,最后萌生智慧。在他看来,成就感是人的引擎。
 “马云,也不是直接就开始做互联网的,刘强东也不是天生就做互联网的,所以我也觉得自己能做互联网。”车建新讲道。
第三,背后的2万多优秀的员工,也为车建新注入了更大的自信。
 “大家互联网上的产品和服务定位都是高端的,线下商场的定位也是高端的,客群一致定位一致,做起互联网来,大家的线下团队最有优势。”车建新讲道,“我相信群策群力,我作为一个领导者做两件事:一,自己越来越懂互联网,二,激发员工的潜能,让员工越来越能发挥能力,获得提升,并和有技术有能力的员工一起职业创业。”
红星美凯龙一直都是一个扁平化管理、层级打破的企业,这得益于车建新树立的一个规矩——所有员工都可以向上级和他本人提建议和发表不同意见。
而他和经常说NO的下属关系都特别好,和经常说YES的下属关系就相对一般。在交朋友上,车建新也有这个“怪癖”:反对意见提得越多,反而关系越好。
车建新出过《体验的智慧》三部曲,合作的编辑钱莊后来成了他最好的朋友。之所以俩人关系好,就是因为在合作过程中,钱莊不停地提反对意见。在车建新看来,这些反对意见,往往也都意味着一个全新的视角和思维方式,最终都能帮助他学习和创新。
区别于其他企业的集权式管理,车建新一直在推行的是“自下而上”的管理模式,他鼓励员工要有创业精神,要有事业心敢担当;他希翼员工有用户思维,面向用户,倾听用户;他还希翼能够成就员工,让员工当家做主,人人自驱。车建新的管理思维,其实也正契合了互联网学问的精髓,这也是他自信来源的第四。
车建新一直认为,员工来到红星美凯龙不是就业的,而是来创业的,利用这个大平台,自我驱动,职业创业,实现个人发展与企业利益的一体化。“用职业创业之激情,让每个生命都变得优秀和卓越。”已成为红星美凯龙的企业信仰。
结构扁平化,效率最大化。在这样的管理模式下,他的团队变成了“自驱型团队”和“创业型团队”:借助全面预算制和绩效制的管理,全员智慧得到充分发挥;同时在职业创业的召唤下,员工充满创业梦想和工作激情。
 “对有能力的人,大家要授权到位,让他有权力,负全责。”车建新说,“大家要让个体和团队都能彰显价值,最终形成自动化的管理体系,充分发挥全体员工的创新能力,让每个红星人变得优秀和卓越。”
车建新的第五点自信,就是企业基因。
外界都以为红星美凯龙最高管理者是车建新,但其实不然。在红星美凯龙内部,最高的管理者是顾客,车建新负责的是推动。红星美凯龙这31年,就是顺应着用户需求而不断创新。以用户需求为驱动已经渗入到企业基因之中,这也是互联网最关键点所在。
当然,车建新也知道,领导者的边界,决定了企业的边界。现在,他最想拓展的边界就是互联网。这种对自我创新的迫切渴望,战胜了他的懒惰和胆怯,让他急于站到一线。
 
 
 
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